Cuando alguien no está rindiendo
Postergar esta conversación es lo más común y lo más cruel: la persona sigue sin saber, el equipo carga el desbalance y, cuando finalmente se aborda, ya no queda margen para que se resuelva bien.
Hace tres meses que alguien del equipo entrega la mitad que el resto y con más errores. Todos lo notan. Nadie se lo dijo con claridad, incluida la persona que debería.
Lo que se siente como consideración es, en los hechos, lo contrario: se le está negando la única cosa que le permitiría corregir. Y mientras tanto, el equipo absorbe el desbalance y aprende algo peligroso: que el nivel de exigencia depende de quién seas.
Antes de actuar, entender qué pasa
«Bajo desempeño» es un síntoma con causas muy distintas, y cada una se resuelve distinto. Confundirlas es lo que hace fracasar la mayoría de los intentos:
| Causa | Cómo se distingue | Qué corresponde |
|---|---|---|
| No sabe qué se espera | Cree que está bien; nunca se le dijo lo contrario | Escribir las expectativas. Suele resolverse solo |
| No sabe cómo | Se esfuerza y el resultado no alcanza | Acompañamiento, trabajo en pareja, tareas escalonadas |
| No puede | Algo afuera del trabajo, o una sobrecarga real | Preguntar. Flexibilidad temporal, ajustar la carga |
| No quiere | Capaz y desconectada; el trabajo dejó de importarle | Conversación honesta sobre si este es el lugar |
| No encaja en el puesto | Bueno en otras cosas, no en lo que este rol necesita | Ver si hay otro rol; si no, cerrar bien |
La primera conversación
Cómo se plantea
- Hechos concretos, no comparaciones con otros. «Las últimas cuatro tareas llevaron el doble de lo estimado y tres volvieron de revisión con errores parecidos», no «rendís menos que el resto».
- Decí con claridad que es un problema. Es la parte que más se suaviza y la que más importa: si la persona sale pensando que era un comentario menor, no va a cambiar nada.
- Preguntá y escuchá de verdad. Acá aparece la causa, y muy seguido no es la que suponías: una sobrecarga invisible, algo personal, una expectativa que nunca se dijo.
- Acordá qué cambia, en concreto y medible. Qué se va a ver distinto y para cuándo.
- Decí qué apoyo vas a dar. Un plan que sólo le pide cosas a la persona rara vez funciona.
Antes de seguir, predecí
Si hace falta formalizar
Cuando la conversación no alcanza, el paso siguiente es un plan escrito. Su objetivo declarado tiene que ser que la persona mejore, no construir el expediente para desvincularla.
Plantilla
Plan de mejora
La brecha, con hechos
Qué se espera del rol y qué está ocurriendo, con ejemplos concretos y fechas.
Sin ejemplos, el plan es una opinión y la persona no puede saber qué corregir.
Qué tiene que verse distinto
Dos o tres cambios observables, con su forma de verificarlos.
Observables por las dos partes. «Mejorar la calidad» no sirve; «que los cambios no vuelvan dos veces por el mismo motivo» sí.
El apoyo que vamos a dar
Acompañamiento, trabajo en pareja, ajuste de carga, capacitación, revisiones más frecuentes.
Un plan sin apoyo es un aviso disfrazado, y todo el mundo lo reconoce como tal.
Plazo y puntos de control
Una fecha final razonable —entre uno y tres meses— y revisiones intermedias frecuentes.
Sin puntos intermedios, la persona se entera al final de que no alcanzó, y ya no hay margen.
Qué pasa si no se cumple
Dicho con claridad, sin eufemismos.
Ocultarlo no protege a nadie: la persona necesita saber qué está en juego para decidir qué hacer.
Cuando no se resuelve
A veces, hecho todo bien, el resultado sigue sin alcanzar. Ahí la decisión correcta es cerrar, y la forma importa mucho:
- Sin sorpresa. Si el proceso se hizo bien, la persona ya sabe dónde está parada. Que la noticia sorprenda significa que algo del proceso falló.
- Rápido y con respeto. Una vez tomada, estirarla no ayuda a nadie. Claridad sobre plazos, compensación y referencias.
- Con el equipo, sin detalles. Lo que corresponde decir es que la persona ya no está y quién toma sus responsabilidades. Los detalles de un caso individual no son del equipo.
- Revisando qué falló del lado de la organización. ¿Se contrató mal? ¿El onboarding no alcanzó? ¿Las expectativas nunca estuvieron claras? Casi siempre hay algo, y no mirarlo garantiza repetirlo.
Lo que preguntan sobre esto
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