Contratar sin decidir por impresión
Una entrevista no estructurada predice el desempeño apenas mejor que el azar, y sin embargo se siente muy informativa. Las dos cosas son ciertas a la vez, y esa combinación es exactamente lo que la hace peligrosa.
Terminás una entrevista con la sensación clarísima de que la persona es buena. No podés decir exactamente por qué: fue una buena charla, se entendieron, hubo química.
Esa sensación es el problema. La conversación fluida mide cuánto se parece a vos, no cuánto va a rendir en el puesto. Y como se siente tan informativa, es muy difícil desconfiar de ella sin un proceso que te obligue.
Antes de entrevistar a nadie
La mayoría de los problemas de contratación se originan antes de la primera entrevista, en un perfil que nunca se definió bien.
Lo que hay que escribir primero
- Qué va a hacer esta persona en los primeros seis meses. Concreto: qué proyectos, qué decisiones, con quién. Si no se puede escribir, todavía no está claro qué se busca.
- Las tres o cuatro capacidades que importan de verdad. No una lista de doce tecnologías: las capacidades. «Diseñar una API que van a usar otros equipos» es una capacidad; «React» es una herramienta.
- Qué es imprescindible y qué se aprende acá. Casi todo se aprende. Lo que no, suele ser experiencia en un dominio o haber sostenido algo en producción.
- Cómo vamos a evaluar cada capacidad. Una instancia por capacidad, definida antes. Esto es lo que convierte el proceso en estructurado.
Qué significa estructurada
No significa rígida ni con guion. Significa que todos los candidatos pasan por las mismas instancias, con los mismos criterios definidos de antemano, y que cada entrevistador sabe qué le toca evaluar.
| No estructurada | Estructurada | |
|---|---|---|
| Las preguntas | Salen de la charla | Las mismas para todos, con lugar para profundizar |
| Qué evalúa cada instancia | Todo un poco, según quién entreviste | Una o dos capacidades definidas |
| Cómo se registra | Impresión general al final | Evidencia concreta por capacidad, antes de hablar con los demás |
| La decisión | Se debate hasta que alguien convence | Cada uno presenta su evidencia y después se discute |
| Qué predice | Poco más que el azar | Bastante mejor, sobre todo con muestras de trabajo |
Antes de seguir, predecí
«Encaje cultural» es donde entra el sesgo
Es la etapa que más daño hace cuando no está definida, porque «encaja con el equipo» termina significando «me cae bien» o «se parece a nosotros», y eso construye equipos homogéneos que piensan igual.
| Pregunta que mide parecido | Pregunta que mide comportamiento |
|---|---|
| ¿Qué hacés los fines de semana? | ¿Cómo manejaste un desacuerdo técnico fuerte con alguien de tu equipo? |
| ¿Te ves tomando una cerveza con nosotros? | ¿Qué hiciste la última vez que te diste cuenta de que estabas equivocado? |
| ¿Compartís nuestros valores? | ¿Cómo te enteraste de que algo que entregaste no funcionó, y qué hiciste? |
Decidir, y decir que no
La decisión
- Cada entrevistador presenta evidencia, no impresión. «Diseñó el esquema sin considerar concurrencia y cuando se lo señalé lo corrigió bien» es evidencia; «lo vi flojo» no.
- Discutan las discrepancias en serio. Que dos personas hayan visto cosas distintas es lo más informativo del proceso, no un problema a resolver rápido.
- En la duda, no. Es doloroso y es correcto: el costo de una contratación equivocada —para el equipo y para la persona, que va a pasarla mal— es mucho mayor que el de seguir buscando.
- Respondé a todos, rápido y con respeto. Incluso a quien no avanzó. Es lo mínimo, y además la gente habla: la forma en que se rechaza construye o destruye la reputación del equipo.
Una decisión de contratación
Escenario · 1 decisión como mínimo
Dos candidaturas, un puesto, y una charla que fluyó buenísimo
Buscan alguien para trabajar en un sistema de facturación con mucha deuda. Todavía no entrevistaste a nadie. ¿Por dónde empezás?
Después de seis entrevistas, cada persona del equipo defiende a alguien distinto con argumentos igual de razonables.
DesenlaceNo estaban en desacuerdo sobre las candidaturas: estaban evaluando puestos distintos. Definir qué tiene que lograr esa persona es lo que hace comparables las opiniones.
Escribís el perfil: trabajar sobre código heredado sin tests, entender reglas de negocio complicadas y hablar con gente de administración. Entrevistás a dos personas. ¿Cómo las evaluás?
Con una de las dos personas la charla fluye buenísimo: se ríen, tienen referencias en común. Con la otra es más seca, más de responder lo que se pregunta.
DesenlaceEsa sensación clarísima de «es buena» casi nunca se puede justificar con algo concreto, y por eso es peligrosa: lo que midió fue el parecido con vos. Y para un sistema de facturación con deuda, el parecido no es lo que hace falta.
Con el mismo ejercicio: la persona A, con quien la charla fluyó, propone reescribir el módulo desde cero. La persona B pregunta si hay tests, propone escribir algunos alrededor antes de tocar nada, y avisa que va a ser más lento. ¿A quién elegís?
A los cuatro meses, la reescritura está a mitad de camino y facturación tiene dos sistemas conviviendo.
DesenlaceLa decisión se tomó con la sensación y no con el perfil. Y lo que hace difícil evitar esto no es la falta de criterio: es que la charla fluida se siente como información de primera calidad.
La segunda ronda vuelve a dejar mejor impresión de A.
DesenlaceEra esperable: más conversación con quien más se parece a vos sigue favoreciéndola. Para desempatar hace falta una prueba nueva sobre una habilidad del perfil, no más tiempo de charla.
Elegís a B. Ahora hay que decirle que no a A. ¿Cómo?
Un año después esa persona es quien decide en un cliente importante.
DesenlaceEl mundo del trabajo es mucho más chico de lo que parece, y quien quedó afuera se acuerda perfectamente de cómo se lo dijeron, o de que no se lo dijeron. Es la parte del proceso que menos cuesta y peor se hace.
Le escribís al día siguiente.
DesenlaceCerrado bien: B entra al puesto para el que se escribió el perfil, y A se queda con una devolución concreta en vez de con un silencio. Todo el proceso se sostuvo sobre haber escrito, antes de la primera entrevista, qué tenía que lograr esta persona.
La decisión se define en el primer paso, cuando todavía no había ninguna candidatura.
Cierre
Autoevaluación
¿Lo entendiste?
Práctica