Coordinar varios equipos sin burocracia
Cuando dos equipos dependen uno del otro, la reacción habitual es agregar reuniones. Casi siempre la solución correcta es la inversa: cambiar el trabajo para que la dependencia deje de existir.
La coordinación es el impuesto que se paga por dividir el trabajo. Cuando dos equipos se necesitan, cada entrega requiere alinear calendarios, acordar contratos y esperar al otro, y ese costo crece mucho más rápido que la cantidad de equipos.
La reacción típica es agregar mecanismos: una reunión de sincronización, un comité, un tablero compartido. Todos sirven un poco y ninguno ataca la causa. La coordinación más barata es la dependencia que se elimina.
Los tres tipos de dependencia
| Tipo | Cómo se ve | Qué la elimina | Si no se puede eliminar |
|---|---|---|---|
| De conocimiento | Sólo una persona sabe cómo funciona eso | Documentar y trabajar en pareja una vez | Agendar el tiempo de esa persona explícitamente |
| De interfaz | Necesito que tu servicio exponga algo nuevo | Acordar el contrato primero y simularlo mientras tanto | Fecha del contrato, no de la implementación |
| De decisión | No puedo avanzar hasta que alguien decida | Definir quién decide y con qué criterio, de antemano | Fecha límite con decisión por defecto |
Antes de seguir, predecí
Qué mecanismo usar, y cuándo
| Mecanismo | Cuándo sirve | Costo | Cuándo se vuelve burocracia |
|---|---|---|---|
| Contrato acordado y simulado | Dependencia de interfaz | Una reunión | Nunca: es el mejor que hay |
| Persona de enlace | Dos equipos con mucho tráfico entre sí | Parte del tiempo de una persona | Cuando pasa a ser el único canal y todo la espera |
| Sincronización semanal corta | Un proyecto conjunto en curso | Media hora por semana | Cuando sobrevive al proyecto que la justificaba |
| Tablero de dependencias visible | Más de tres equipos involucrados | Mantenerlo | Cuando actualizarlo lleva más tiempo que resolver las dependencias |
| Comité de coordinación | Casi nunca | Alto y permanente | Casi siempre: suele reemplazar la decisión por la reunión |
| Reorganizar los equipos | Cuando la misma dependencia aparece todos los meses | Alto, por única vez | No es burocracia: es la solución de fondo |
Empezar por el inventario
Cómo destrabar la coordinación de un equipo
- Listá los bloqueos de los últimos dos meses. Qué esperaba cada uno, de quién y cuánto tiempo estuvo frenado. Sin esta lista, la conversación es sobre percepciones.
- Clasificá cada uno en conocimiento, interfaz o decisión. La distribución sola ya te dice qué mecanismo hace falta.
- Buscá los repetidos. Una dependencia que aparece una vez es un evento; la que aparece cinco veces es una señal sobre el límite entre los equipos.
- Atacá primero las de decisión, que son las más baratas de resolver: casi siempre alcanza con nombrar quién decide y poner una decisión por defecto.
- Convertí las de interfaz en contratos tempranos, con fecha propia. La fecha que importa es la del acuerdo, no la de la implementación.
- Llevá los repetidos a una conversación de estructura, con datos: «este límite nos costó siete semanas de espera en dos meses».
El inventario de dependencias
Cuatro equipos y sus dependencias reales, sacadas de mirar las últimas diez entregas: quién tuvo que esperar a quién.
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