Hacer crecer gente sin prometer ascensos
El crecimiento no pasa en las conversaciones de carrera: pasa en el reparto del trabajo de todas las semanas. Quien se queda siempre con las tareas seguras no crece, aunque tenga el mejor plan de desarrollo escrito.
Casi todo lo que se escribe sobre desarrollo profesional habla de conversaciones: reuniones uno a uno, planes de carrera, objetivos del semestre. Son útiles y no son donde pasa la cosa.
La gente crece haciendo trabajo que todavía no sabe hacer del todo, con red. Y quién hace qué se decide cada semana, cuando hay que repartir tareas y el reflejo es dárselas a quien las va a hacer más rápido. Ese reflejo, repetido cincuenta veces al año, es el plan de carrera real del equipo.
El reparto es la decisión de desarrollo
Mirá las últimas diez tareas relevantes del equipo —las que tenían algo de riesgo, de decisión o de visibilidad— y quién las hizo. Ese es el mapa honesto.
| Reflejo | Consecuencia a tres meses | Consecuencia a un año |
|---|---|---|
| Se lo doy al que lo hace más rápido | Se entrega bien y a tiempo | Una persona indispensable y el resto estancado |
| Se lo doy al que le falta esa experiencia, sin apoyo | Sale tarde y con errores | Alguien que evita ese tipo de tarea |
| Se lo doy al que le falta, con alguien disponible al lado | Sale un poco más lento | Dos personas capaces y un riesgo menos |
Qué crece, además de lo técnico
Un error frecuente es pensar el crecimiento sólo como más profundidad técnica. En la práctica, lo que separa niveles casi siempre está en otras dimensiones:
Cinco dimensiones, y cómo se practica cada una
- Alcance técnico. De una función a un módulo, de un módulo a un servicio, de un servicio a cómo interactúan varios. Se practica dándole el diseño completo de algo chico, no un pedazo de algo grande.
- Ambigüedad. De tareas definidas a problemas planteados. Se practica entregando el problema en lugar de la solución: «los usuarios se quejan de que esto es lento» en vez de «agregá un índice acá».
- Autonomía. De consultar cada decisión a decidir y contar. Se practica subiendo un nivel de delegación por vez, en voz alta.
- Influencia. De convencer a su par a llevar una propuesta a otro equipo. Se practica dejando que presente su trabajo, en vez de presentarlo vos.
- Criterio para priorizar. De hacer lo que está arriba en la lista a discutir qué va arriba. Se practica incluyéndola en la conversación donde se decide.
Antes de seguir, predecí
La conversación que sí sirve
Plantilla
Conversación de crecimiento, dos veces al año
Dónde querés estar en un año
Lo que la persona quiere, en sus palabras, sin corregirlo. Puede ser un rol, un tipo de problema, o quedarse donde está.
Quedarse donde está es una respuesta válida y conviene tratarla como tal: forzar crecimiento a quien no lo busca hoy produce gente incómoda, no gente senior.
Qué hace falta para eso, concreto
Dos o tres capacidades observables, no adjetivos. «Poder diseñar y llevar adelante una funcionalidad de punta a punta» sirve; «ser más senior» no.
Si no se puede describir qué se vería distinto, la conversación no va a producir nada.
Qué trabajo de los próximos meses lo practica
Nombres de cosas que están en el plan. Si no hay ninguna, decirlo y buscarla.
Esta es la sección que convierte la conversación en algo distinto de un deseo compartido.
Qué te toca a vos
Qué vas a dejar de hacer para que la persona lo haga: presentar en esa reunión, diseñar eso, ser quien responde esa consulta.
Crecer requiere espacio, y el espacio lo libera alguien. Casi siempre vos.
Cuándo lo revisamos
Una fecha concreta, y qué esperamos haber visto para entonces.
Sin fecha, la siguiente conversación empieza de nuevo desde el principio.
Sucesión: que tu rol no dependa de vos
La última parte, y la que más se posterga: preparar a alguien para hacer lo que hacés vos. No es altruismo —es lo que te permite tomarte vacaciones, cambiar de proyecto o crecer sin dejar un agujero.
Cómo se prepara
- Escribí qué hacés realmente. No el título: las decisiones que tomás, las reuniones donde aportás algo, lo que se frena si no estás una semana.
- Repartí esa lista, de a una cosa por vez. Quién lleva la planificación este mes, quién va a la reunión con producto, quién decide sobre esa área.
- Dejá que lo hagan distinto. Si sólo se puede hacer como lo hacés vos, no delegaste el rol: delegaste la ejecución de tu forma.
- Salí de verdad. Vacaciones sin estar disponible es el único simulacro honesto, y lo que se rompe durante esa semana es exactamente la lista de lo que falta.
Cierre
Autoevaluación
¿Lo entendiste?
Práctica