Presentar opciones para que se decida
Llevar un problema a una reunión garantiza otra reunión. Llevar dos o tres opciones con su costo, y una recomendación propia, permite decidir en diez minutos. La diferencia no es la información: es el formato.
Hay una escena que se repite: alguien presenta un problema complejo, todos opinan veinte minutos, no se decide nada y se agenda otra reunión para la semana siguiente con la misma gente.
No falló la reunión: faltó el trabajo previo. Un problema presentado invita a explorar; un conjunto de opciones invita a elegir. Quien tiene el detalle técnico es el único que puede construir las opciones, y eso no es una tarea de la reunión: es lo que se lleva a la reunión.
El formato que hace que se decida
Las cinco partes
- La decisión, en una frase. «Tenemos que elegir cómo guardamos los archivos que suben los usuarios.» Si no se puede formular así, todavía no está lista para una reunión.
- Por qué ahora. Qué se bloquea si no se decide y para cuándo hace falta.
- Dos o tres opciones, cada una con lo que gana, lo que cuesta y qué resigna. Dos es poco si son extremos; más de cuatro es una exploración, no una decisión.
- Tu recomendación, con el criterio. No «yo haría B», sino «recomiendo B porque priorizamos X sobre Y».
- Qué necesitás de ellos. Confirmación, o una decisión que no es tuya, o sólo que estén enterados.
| Sin opciones | Con opciones | |
|---|---|---|
| Cómo abre | «Tenemos un problema con el almacenamiento» | «Hay que elegir dónde guardamos los archivos; traigo tres caminos» |
| Qué pasa en la reunión | Se exploran ideas nuevas durante veinte minutos | Se comparan tres cosas concretas |
| Quién trabaja | Todos, en el momento y sin datos | Vos, antes y con datos |
| Resultado típico | Otra reunión | Una decisión y quién la ejecuta |
Recomendar no es decidir por otro
Mucha gente evita la recomendación por miedo a invadir la decisión ajena. El efecto es el contrario del buscado: sin recomendación, quien decide tiene que reconstruir el criterio técnico solo, con menos información.
| Sin recomendación | Con recomendación | |
|---|---|---|
| Qué recibe quien decide | Tres opciones y la carga de comparar | Tres opciones, un criterio y un punto de partida |
| Qué pasa si no está de acuerdo | No hay de qué discutir: sólo elige | Discute el criterio, que es la conversación útil |
| Qué aprendés vos | Nada sobre cómo prioriza | Cuál es el criterio real de la organización |
Antes de seguir, predecí
La plantilla
Plantilla
Documento de opciones para una decisión
La decisión y la fecha
Qué hay que decidir, en una frase, y para cuándo. Qué se bloquea mientras tanto.
Sin fecha, una decisión abierta se posterga sola y el bloqueo no se ve en ningún tablero.
El contexto mínimo
Lo que hay que saber para entender las opciones, no todo lo que averiguaste.
Cinco líneas. Lo demás va a un anexo para quien quiera profundizar.
Opción A, B y C
Para cada una: en qué consiste, qué gana, qué cuesta en tiempo y plata, y qué resigna.
El mismo formato para las tres, para que se puedan comparar de un vistazo.
Recomendación y criterio
Cuál recomendás y qué estás priorizando para recomendarla.
El criterio es lo discutible, y es lo que querés que se discuta.
Qué necesito de ustedes
Una decisión, una confirmación, o sólo que estén al tanto. Con nombre de quién decide.
Si no está claro quién decide, la reunión termina sin decisión aunque todos estén de acuerdo.
Lo que preguntan sobre esto
Cierre
Autoevaluación
¿Lo entendiste?
Práctica