Poner precio: por hora, por proyecto o por valor
Cobrar por hora te castiga por ser bueno: cuanto más rápido resolvés, menos cobrás. Las tres formas de poner precio reparten el riesgo distinto, y elegir mal es lo que hace que un año entero de trabajo rinda menos que un sueldo.
Para este tema conviene tener claro:Freelance, contractor o relación de dependencia: qué se gana y qué se pierde
Hay una paradoja incómoda en cobrar por hora: cuanto mejor sos, menos cobrás. El que tardó tres semanas factura tres semanas; el que lo resolvió en dos días, dos días. El cliente paga más por el trabajo peor.
No significa que la hora esté mal siempre. Significa que el modo de cobrar es una decisión propia, con consecuencias grandes, y que casi nadie la toma a propósito: se copia la primera que vio.
Las tres formas
| Por hora | Por proyecto | Por valor o retainer | |
|---|---|---|---|
| Quién carga con el desvío | El cliente | Vos | Compartido, según el acuerdo |
| Qué premia | Tardar | Resolver rápido y bien | El resultado |
| Cuánto hay que estimar | Nada | Mucho, y se paga caro errar | El impacto, no las horas |
| Qué discute el cliente | Cuántas horas usaste | Qué entra y qué no | Si el resultado llegó |
| Cuándo funciona | Alcance incierto o soporte continuo | Alcance claro y acotado | Cuando el problema cuesta plata medible |
| Riesgo principal | Ingreso con techo y control de horas | Estimar mal | Que el resultado dependa de terceros |
El piso: cuánto necesitás por hora
Antes del precio hay un piso, y es aritmética, no estrategia.
La cuenta, en orden
- Cuánto necesitás por año. Tus gastos de vida, más lo que quieras ahorrar. Es el número que casi nadie escribe.
- Sumá lo que en un empleo venía incluido. Aportes, impuestos, obra social, el equivalente a vacaciones y aguinaldo, y un colchón por los meses flojos.
- Sumá los gastos del oficio. Computadora, herramientas, servicios, formación, quien te lleve la contabilidad.
- Calculá las horas facturables reales. Semanas del año menos vacaciones y feriados, por las horas del día que realmente se facturan. Entre el 60 % y el 70 % de la jornada es lo normal.
- Dividí. Lo que da es tu piso: por debajo estás perdiendo plata aunque no lo parezca.
- El precio es otra cosa. Arranca en el piso y sube según el valor del problema, la urgencia y cuánta competencia hay.
Antes de seguir, predecí
Cobrar por proyecto sin fundirse
El precio cerrado es el que mejor rinde cuando se sabe estimar, y el que peor duele cuando no.
Reglas que lo hacen viable
- Escribí qué no incluye. La lista de exclusiones evita más discusiones que la de inclusiones.
- Cerrá el alcance con entregables, no con horas. «Tres pantallas y el informe mensual», no «dos semanas de trabajo».
- Poné un colchón de entre el 20 % y el 40 %. No es inflar: es el precio de que el desvío ahora lo cargues vos.
- Partilo en etapas con pago por etapa. Reduce tu riesgo de cobranza y el del cliente al mismo tiempo.
- Definí cómo se pide un cambio. Cada pedido nuevo es un presupuesto nuevo, aunque sea chico. Escribirlo al principio hace que después no sea una pelea.
- Si el alcance no se puede fijar, no lo fijes. Primero una etapa corta por hora para entender, y recién ahí un precio cerrado sobre algo conocido.
Subir la tarifa
| Señal | Qué indica |
|---|---|
| Te dicen que sí enseguida, siempre | Estás barato: con el precio justo, algunos dicen que no |
| Tenés más trabajo del que podés hacer | La demanda supera tu capacidad: el precio es el único ajuste |
| Rechazás trabajos por falta de tiempo | Cada nuevo trabajo debería entrar a mejor precio |
| Tus clientes son cada vez más grandes | Compran resultado y previsibilidad, no horas baratas |
| Hace más de un año que cobrás lo mismo | Bajaste la tarifa sin darte cuenta |
La conversación de precio
Escenario · 1 decisión como mínimo
Te piden un precio cerrado por algo que todavía no entendés
Un cliente quiere «integrar el sistema de facturación con la tienda». Pide precio cerrado y fecha. Nunca viste su sistema. ¿Qué hacés?
Aceptan. A la segunda semana descubrís que la facturación tiene un sistema viejo sin documentación y que la tienda cambia de versión el mes próximo.
DesenlaceEl precio cerrado ya está firmado y el desvío es tuyo. Terminás eligiendo entre perder plata o pelear cada cambio con el cliente, y esa pelea se lleva la relación por delante.
El cliente dice que necesita saber cuánto va a salir antes de empezar.
DesenlaceEs un pedido legítimo: nadie firma un cheque en blanco. La salida no es adivinar un precio cerrado, es acotar el riesgo con una etapa de relevamiento o con un tope de horas por etapa.
Aceptan pagar una semana de relevamiento. Al terminar, tenés el alcance claro y sabés que la integración lleva unas cinco semanas. ¿Cómo presupuestás?
La quinta semana aparece un caso de impuestos que nadie había mencionado y lleva cuatro días más.
DesenlaceCuatro días que salen de tu bolsillo, en un proyecto que ya no tenía margen. El colchón no es desconfianza en tu estimación: es el precio de haberte quedado vos con el riesgo.
A mitad del proyecto pedís un adicional por algo que no estaba en el alcance.
DesenlaceCada adicional se vive como un ajuste de precio encubierto y erosiona la confianza. Es más barato entrar con el precio correcto y perder algunos trabajos.
El cliente pide una rebaja del 15 % para aprobarlo. ¿Qué hacés?
Aceptás. El proyecto sale bien y no ganaste casi nada.
DesenlaceTrabajaste cinco semanas a costo, sin margen para el imprevisto que además apareció. Y el próximo presupuesto va a partir de este número, porque ya sabe que hay 15 % de aire.
Aceptan hacer las dos primeras etapas ahora y decidir la tercera después.
DesenlaceMantuviste el precio, el cliente bajó su desembolso inicial y la tercera etapa la contrataron igual al mes siguiente, cuando las dos primeras ya habían funcionado. Frente a un pedido de rebaja, la respuesta es el alcance, no el precio.
Dos reglas atraviesan todo el escenario: no se cierra precio sobre lo que no se relevó, y a un pedido de descuento se le contesta con menos alcance.
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