Priorizar con impacto, esfuerzo, riesgo y costo de demora
Toda priorización responde a la misma pregunta: si sólo podemos hacer una cosa este mes, ¿cuál? Lo que cambia entre los métodos es qué información obligan a poner sobre la mesa, y el que más aporta es el que nadie usa.
La mayoría de las listas de prioridades no priorizan: ordenan por quién pidió más fuerte, por quién se acordó último o por lo que es más fácil de empezar. La señal de que eso está pasando es una frase: «todo esto es prioritario».
Priorizar es incómodo por definición, porque implica decirle que no a algo que alguien quiere. Los métodos que siguen no eliminan esa incomodidad: la vuelven discutible con datos, que es lo más que se puede pedir.
Los cuatro ejes
| Eje | La pregunta | Cómo se estima | El error típico |
|---|---|---|---|
| Impacto | ¿Cuánto mejora, y para cuántos? | Frecuencia × personas afectadas × tamaño del efecto | Contar usuarios totales en vez de los que tocan esa función |
| Esfuerzo | ¿Cuánto trabajo cuesta? | En semanas-persona, con rango, no en puntos abstractos | Estimar sólo el desarrollo y olvidar prueba, migración y soporte |
| Riesgo | ¿Qué pasa si sale mal, y qué tan probable es? | Reversible o no; cuánto cuesta deshacerlo | Confundir «difícil» con «riesgoso»: son cosas distintas |
| Costo de demora | ¿Qué se pierde por cada mes que no lo hacemos? | Plata, clientes o riesgo por unidad de tiempo | No calcularlo nunca, que es lo habitual |
Antes de seguir, predecí
Los métodos, y qué obliga cada uno
| Método | Qué hace | Para qué sirve | Qué le falta |
|---|---|---|---|
| Impacto contra esfuerzo | Una grilla de dos ejes, cuatro cuadrantes | Ordenar rápido una lista larga y encontrar lo barato y valioso | No distingue urgencia ni riesgo |
| RICE | Alcance × impacto × confianza ÷ esfuerzo | Obligar a declarar la confianza en la estimación | Da una precisión aparente que no tiene |
| Costo de demora ÷ duración | Priorizar lo que más pierde por unidad de tiempo | Decidir el orden cuando todo es valioso | Requiere estimar plata o tiempo perdido |
| MoSCoW | Imprescindible, importante, deseable, fuera | Acordar alcance con alguien externo | Todo termina en «imprescindible» si nadie modera |
| Apuestas por trimestre | Se eligen dos o tres cosas y el resto no entra | Proteger el foco de un equipo | Poco flexible ante lo urgente real |
| Situación | Qué decir en vez de «no» |
|---|---|
| Piden algo que no entra este mes | «Entra si sacamos X. ¿Lo sacamos?» |
| Todo es urgente | «Si sólo pudiéramos terminar una cosa este mes, ¿cuál?» |
| Piden estimación para decidir | «Es entre dos y cuatro semanas. ¿Cambia la decisión que sean cuatro?» |
| Alguien insiste con su tema | «Lo que necesito para poder ordenarlo: cada cuánto pasa y qué se pierde cuando pasa» |
| Aparece algo urgente de verdad | «Entra, y esto otro se corre dos semanas. Lo aviso yo» |
Un caso con números
Cuatro candidatos para el próximo mes, en un equipo de cuatro personas.
| Candidato | Impacto | Esfuerzo | Costo de demora | Orden |
|---|---|---|---|---|
| Arreglar el timeout de exportaciones | 14 clientes afectados por mes, 31 tickets | 2 semanas | ~30 h/mes de soporte y clientes enojados | 1º: el costo corre todos los meses |
| Certificación del proveedor de pagos | Habilita dos mercados nuevos | 1 semana propia, 8 de espera | Cada semana de demora corre la fecha completa | 2º: se empieza ya por la espera, aunque el trabajo sea poco |
| Tablero de ventas | Ahorra una mañana por semana a 3 personas | 4 semanas | ~12 h/mes | 4º: mucho esfuerzo para lo que ahorra |
| Actualizar la base de datos | Ninguno visible hoy | 2 semanas | Cero hasta marzo, infinito después | 3º: se agenda para febrero, no ahora |
Ordenar una lista de verdad
Escenario · 1 decisión como mínimo
Cuatro pedidos, un equipo, y «todo esto es prioritario»
Tenés cuatro pedidos: A, un panel que pidió la dirección; B, un error de facturación que afecta a 30 clientes por mes; C, una integración que un cliente grande puso como condición para renovar en cuatro meses; y D, una mejora de rendimiento que pidió soporte. ¿Por dónde empezás?
Se hace el panel. A los dos meses, el cliente grande no renueva.
DesenlaceLa lista se ordenó por jerarquía, que es lo que pasa cuando no hay criterios escritos. Y lo peor no es haber elegido mal: es que nadie con autoridad tuvo la oportunidad de elegir, porque nunca se le presentaron las cuatro opciones juntas con sus costos.
El error de facturación resulta más profundo de lo esperado y se lleva seis semanas.
DesenlaceArrancar por lo urgente sin estimar es cómo se come un trimestre entero una tarea que parecía de dos días. El esfuerzo hay que estimarlo con rango y contando prueba, migración y soporte, no sólo el desarrollo.
Estimás: A cuesta 3 semanas y su impacto es difuso; B cuesta 2 semanas y afecta a 30 clientes por mes; C cuesta 6 semanas y su cliente representa el 12 % de la facturación; D cuesta 1 semana y mejora tiempos para todos. ¿Cómo ordenás?
Se hace D, después B, y C queda tercero. Faltando tres semanas para la renovación, C todavía no arrancó.
DesenlaceImpacto sobre esfuerzo trata a todas las tareas como si esperar fuera gratis, y para C no lo era. Seis semanas de trabajo que no entran en tres semanas de plazo valen cero, no valen un poco menos.
Calculás qué se pierde por cada mes de espera: A, nada medible; B, 30 clientes molestos y unas horas de soporte; C, el 12 % de la facturación en cuatro meses, todo de golpe; D, nada, sólo incomodidad. Ahora ordenás.
Se hace D en una semana y se arranca C con once semanas de plazo restante.
DesenlaceSalió bien de casualidad: había margen. Cuando el margen no está, «es rapidito» es la frase que se lleva puesto el trimestre, y nunca es una sola tarea rapidita.
Proponés C, después B, después D, y A se pospone. ¿Qué hacés con A, que lo pidió la dirección?
A las tres semanas, la dirección pregunta por el panel.
DesenlaceAhora hay que explicar una decisión tomada hace tres semanas, sin el contexto de ese momento y con alguien que se enteró tarde. Priorizar bien no alcanza: la lista tiene que ser visible, sobre todo para el que quedó afuera.
Se acepta el orden, con A entrando después de C. Y aparece la pregunta esperable: «¿el panel no puede entrar en paralelo?».
DesenlaceY esa es una buena conversación, porque ya es sobre capacidad y no sobre quién tiene razón. Los cuatro ejes no eliminan la incomodidad de decir que no: la vuelven discutible con datos, que es lo más que se puede pedir.
Fijate cuál de los cuatro ejes decide el orden final. Casi siempre es el que nadie calculó.
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