Escribir una propuesta técnica que se discuta bien
Un documento técnico no sirve para anunciar lo que ya decidiste: sirve para que el desacuerdo aparezca antes de escribir el código. Si nadie lo comentó, o no lo leyeron o no diste lugar a que se discuta.
Una propuesta técnica escrita —RFC, design doc, como se llame en tu empresa— tiene un objetivo concreto y uno solo: hacer que las objeciones aparezcan cuando todavía son baratas. Antes del código, cambiar de opinión cuesta un párrafo. Después, cuesta semanas.
Por eso el indicador de que funcionó no es que se apruebe rápido: un documento sin un solo comentario suele significar que nadie lo leyó, o que quedó escrito de una forma que no invita a objetar nada.
Cuándo vale escribir una
| Situación | ¿Documento? | Por qué |
|---|---|---|
| Decisión reversible, la ejecuta una persona | No | Escribirlo cuesta más que deshacerlo |
| Afecta a varios equipos o a una interfaz pública | Sí | El costo de coordinar después es enorme |
| Hay desacuerdo genuino en el equipo | Sí | Escribir obliga a explicitar los criterios y suele destrabar solo |
| Es caro de deshacer: datos, contratos, migración | Sí | Es una puerta de ida y merece el rigor |
| Ya está decidido y sólo hay que contarlo | No es una propuesta | Es un anuncio: escribilo como anuncio y no pidas comentarios |
La estructura
Plantilla
Propuesta técnica
Problema
Qué está pasando hoy, con evidencia. Quién lo sufre y cuánto cuesta. Sin mencionar ninguna solución.
Si quien lee no acuerda con el problema, discutir soluciones es perder el tiempo. Esta sección es la que más se apura y la que más decide.
Restricciones y criterios
Qué no podemos cambiar —plazos, compatibilidad, presupuesto, gente disponible— y qué estamos optimizando.
Hace explícito el criterio con el que después se comparan las opciones. Sin esto, la discusión se vuelve una competencia de preferencias.
Opciones consideradas
Dos o tres caminos reales, cada uno con lo que gana, lo que cuesta y qué resigna. Incluido no hacer nada.
No hacer nada es una opción legítima y conviene evaluarla en serio: a veces gana.
Propuesta
Cuál se recomienda y contra qué criterio de la sección anterior gana.
La recomendación se sigue del criterio, no al revés. Si hay que forzar el criterio para que gane, algo no cierra.
Consecuencias y riesgos
Qué se vuelve más difícil, qué costo asumimos a sabiendas y qué puede salir mal.
Escribir lo que empeora es lo que hace creíble todo lo demás. Un documento sin desventajas se lee como publicidad.
Plan y verificación
Los pasos grandes, cómo se puede hacer por partes, y cómo sabremos dentro de tres meses si funcionó.
La verificación es lo que convierte la propuesta en una hipótesis en vez de una promesa.
Preguntas abiertas
Lo que no sabés y en qué te gustaría ayuda.
La sección que más comentarios genera, porque le da a quien lee un lugar obvio para aportar.
Cómo se hace circular
El documento es la mitad; la otra mitad es el proceso, y ahí se define si hay discusión real.
Antes de mandarlo a todos
- Mostráselo primero a una o dos personas de confianza. Los errores obvios se corrigen sin audiencia y llegás con algo más sólido.
- Mandalo con una pregunta concreta y una fecha. «¿Ven algún problema con la opción B? Comentarios hasta el jueves.» Sin pregunta ni fecha, la mayoría lo deja para después.
- Pedile a alguien específico que lo critique. «¿Podés mirar la parte de migración?» En grupo, todos asumen que otro lo va a revisar.
- Respondé todos los comentarios, aunque sea para decir que no. Un comentario sin respuesta enseña que comentar no sirve, y es lo que mata la próxima ronda.
- Cerralo explícitamente. Qué se decidió, qué cambió respecto del borrador y quién ejecuta. Un documento que queda abierto para siempre no decidió nada.
Antes de seguir, predecí
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