Scrum, sin la parte del ritual
Casi todos los equipos que dicen hacer Scrum hacen las ceremonias y se saltean lo que las justifica. El marco tiene una idea sola detrás: períodos cortos con algo terminado al final, para aprender antes de seguir.
Scrum tiene mala fama en muchos equipos, y casi siempre por el mismo motivo: se adoptaron las reuniones y no la idea. Daily de veinte minutos donde cada uno informa, planificación donde se llena el sprint hasta el tope, retrospectiva donde se anotan diez acciones que nadie hace.
La idea que justifica todo eso cabe en una frase: trabajar en períodos cortos que terminan con algo funcionando, para poder corregir el rumbo antes de gastar tres meses. Si al final del sprint no hay nada que mostrar, las ceremonias son un costo sin contraparte.
Las piezas y para qué está cada una
| Pieza | Qué es | Para qué existe | Cómo se desvirtúa |
|---|---|---|---|
| Product Owner | Quien decide qué se construye y en qué orden | Que haya una sola fuente de prioridades | Se vuelve un intermediario que pasa pedidos sin decidir |
| Scrum Master | Quien saca impedimentos y cuida el proceso | Que el equipo no se trabe en cosas externas | Se vuelve quien agenda reuniones y arma reportes |
| Equipo de desarrollo | Quienes construyen; se organizan solos | Que las decisiones de cómo las tome quien sabe | Se le asignan tareas de afuera y deja de decidir |
| Sprint | Un período fijo, de una a cuatro semanas | Tener un momento fijo para mostrar y corregir | Se vuelve un plazo de entrega con las mismas tareas de siempre |
| Backlog de producto | La lista ordenada de lo que falta | Que el orden sea explícito y discutible | Se vuelve un depósito de mil ítems que nadie lee |
| Incremento | Algo funcionando al final del sprint | Es lo único que permite aprender de verdad | Se reemplaza por un informe de avance |
Los cuatro eventos, con su pregunta
Cada evento existe para responder una pregunta. Si no la responde, se puede acortar o eliminar:
| Evento | La pregunta que responde | Cuándo está funcionando |
|---|---|---|
| Planificación | ¿Qué vamos a terminar en este período y cómo? | Se sale con un objetivo, no con una lista llena hasta el tope |
| Daily | ¿Algo se trabó desde ayer? | Dura diez minutos y sale con acciones, no con un informe por persona |
| Revisión | ¿Lo que hicimos sirve? | Se muestra funcionando y viene alguien que lo va a usar |
| Retrospectiva | ¿Qué cambiamos para el próximo? | Sale una o dos acciones con dueño, no diez deseos |
Antes de seguir, predecí
Cuándo conviene y cuándo no
| Contexto | ¿Scrum? | Por qué |
|---|---|---|
| Producto nuevo, mucha incertidumbre | Sí | El ciclo corto de mostrar y corregir es exactamente lo que hace falta |
| Trabajo de soporte e incidentes | No | Nada se puede comprometer con dos semanas de anticipación; Kanban encaja mejor |
| Mantenimiento con pedidos continuos | Difícil | El compromiso por sprint choca con la llegada constante |
| Proyecto con alcance y fecha cerrados por contrato | A medias | Sirve el ritmo; el compromiso por sprint pierde sentido |
| Equipo de una o dos personas | Es mucho | El costo de las ceremonias no se amortiza; alcanza con un tablero |
Un sprint que se llenó hasta el tope
Escenario · 1 decisión como mínimo
La planificación terminó con el sprint completo y sin margen
El equipo entrega históricamente unos 30 puntos por sprint. En la planificación, producto trajo trabajo por 38 y se comprometieron los 38 porque «este sprint no hay imprevistos». Sos quien lidera el equipo. ¿Qué hacés?
Termina el sprint con 26 puntos hechos y 12 a medias. En la revisión no hay nada completo que mostrar del último tercio.
DesenlaceUn sprint que termina sin nada funcionando es un sprint que no cumplió su única función: permitir corregir el rumbo. Las ceremonias se hicieron todas y el beneficio no apareció, y de ahí sale la mala fama.
Se llega, con dos semanas pesadas. En la planificación siguiente producto trae 38 otra vez.
DesenlaceEra esperable: el sprint anterior demostró que 38 se puede. La forma más rápida de que una capacidad irreal se vuelva la expectativa permanente es cumplirla una vez a fuerza de horas.
Producto contesta que las tres cosas son necesarias y pregunta si no se pueden meter todas y ver qué pasa. ¿Qué respondés?
Se estiman más alto y entran dos cosas en vez de tres. Tres sprints después, nadie confía en los puntos.
DesenlaceLos puntos servían para una sola cosa —predecir cuánto entra— y dejaron de servir. Cuando la estimación se usa como herramienta de negociación, deja de ser una estimación.
Con los datos a la vista, se deja afuera la tercera funcionalidad. A mitad del sprint aparece un incidente que se lleva dos días de dos personas. ¿Qué hacés?
Llega la revisión con una funcionalidad a medias.
DesenlaceProducto se enteró el último día de algo que se sabía hace una semana. El sprint no es un compromiso de sangre: es un período corto para poder corregir, y corregir requiere enterarse a tiempo.
Se avisa, se saca la funcionalidad más chica y el sprint termina con todo lo demás funcionando. Llega la retrospectiva. ¿Qué proponés?
En la retrospectiva siguiente, ninguna de las diez se hizo.
DesenlaceY ahí es donde la ceremonia se vuelve un rito: se hace, no produce nada, y al sprint siguiente se hace igual. La retrospectiva es la única ceremonia que cambia el sistema, y sin dueño y fecha no cambia nada.
La acción es reservar el 20% de la capacidad para imprevistos. En la planificación siguiente se comprometen 24 puntos.
DesenlaceY se cumplen, con margen para el incidente que aparezca. Ninguna de las decisiones de este camino fue sobre las ceremonias: fueron sobre terminar cada período con algo funcionando y poder corregir, que es lo único que las justifica.
Ninguna decisión de acá es sobre hacer mejor una reunión. Todas son sobre que el sprint termine con algo que se pueda mostrar.
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